企业经营发展的策略的澄清与共识，只是解决了企业从股东、管理团队内心的愿景角度的共识，以及从企业外部社会大环境的可能性发展机会角度，为企业未来10年的转型、发展勾画了一幅蓝图。

  从企业转型的案例来看，成败之间很重要的一个区别，就是企业的转型发展蓝图能否转化、落实为企业内部的竞争/业务战略、功能/职能战略，能否找到、建立起企业内部强有力的支撑、保障体系与方法，确保战略执行体系对转型发展的策略的目标、要求做有效的承接。

  具体来讲，转型企业一定确保在各个具体业务板块，影响竞争/业务战略的关键要素——市场定位、价值主张、价值链/网设计、价值链/网协同、业务模式、管理模式等，是清晰、准确、有效、可控的，是与企业的发展理念、商业模式、核心竞争力的要求和战略发展举措相匹配的，是与企业外部的市场需求环境、竞争环境匹配的，是与企业内部的资源状况、文化状况匹配的。这样的一个问题，是转型成败的关键，也是转型企业不容易处理好、或者没有真正应对的一个关键挑战。

  企业发展的策略在企业规模小的时候完全是凭老板对市场及企业自身的认知制定，冒的风险较大。公司发展大了，还要借助于理论派、实践家、国家政策研究员、法律顾问及企业内部员工等组成的智囊团的协助，相对来说制定的战略更合理。发展的策略决定了企业的走向。战略制定后剩下的就是战略分解、执行力的问题，这是企业管理团队要做的工作，也是衡量企业团队工作质量的重要指标。

  战略人力资源管理的出发点是企业未来的发展战略目标。只有清楚的知道企业发展的策略在某一个阶段的具体目标，人力资源工作才能清楚的知道自己在这一个阶段的具体工作内容：在什么时候、用什么样的方式为企业提供什么样的人力资源。

  这就像因为要拍一部电影，看了电影的剧本，我们才知道电影的内容是什么，要拍这部电影我们需要什么样的资源，这其中就包括人力资源，如导演、剧务、器材等工作人员，还有，最重要的演员！有了这样的标准，我们才能组成一个剧组完成电影的拍摄。

  战略人力资源管理和通常我们所认识的人力资源管理最大的差异，就在于战略人力资源管理以企业某一阶段的发展的策略目标为出发点，关注的重点是企业需要什么样的人才能把握机会达成战略目标；而一般意义上的人力资源管理以企业人力资源管理的现状为出发点，关注的重点是通过什么样的方式来解决当前存在的问题。

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